作者：佚名 來源：本站原創
也許有人會問，農資代理需要規劃品牌戰略，但為什么要突出中國國情？“甲之熊掌、乙之砒霜”，由于在產品、發展歷史、品牌成熟度、企業財力等多方面都存在有很大的差異，所以，國內農資加盟商的品牌戰略、營銷戰略肯定會與國外的農資企業有很大區別。
我們來看一個比較熟悉的案例？？惠爾浦。惠爾浦進入中國市場可說是雄心勃勃，它對中國市場很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它把藍波希島空調也收購了；在上海，它收購了水仙洗衣機；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機項目和在順德的蜆華微波爐項目還在繼續外，冰箱和空調已經關門大吉了，空調公司的資產拍賣廣告還上了許多報紙�；轄柶衷诿绹呛蔚韧L的家電企業，但在中國卻折乾沉沙�，F在為減少生產能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國內企業做OEM定單，以此來減少生產設備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。
我覺得，惠爾浦的品牌戰略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果是純正外國品牌，就算價格會高一點也是沒有什么關系的，即使比國產品牌貴10－20%但還是滿有競爭力的。但聯合品牌不能賣高價，賣低價又負擔不起巨額的管理成本，一個老外在中國一年的成本是150萬元人民幣以上。聯合品牌對惠爾浦來講是一個失策。如果當初全部用惠爾浦獨立品牌，我想就不會遇到這樣的困境了。以上案例，我們可得出一個結論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營銷戰略不適合中國市場，可以說連怎么打中國市場的門都沒摸著。
當然，國外的許多企業也有很多東西，值得大家借鑒，關鍵是要充分了解其成功的背景，在學習與運用時，深刻的了解國內企業與國外企業財力、管理、技術等水平上與當下所面臨的市場環境上的區別。
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